公司将坚持以专业化和区域化协同深耕市场，以国家新基建战略指引开拓全新业务领域，以数字化升级、信息化转型为核心探索新商业模式

崔焱
金融事业部副总裁
中化商务党委书记总经理

协同是中化集团改革发展的重要战略举措，也是全集团创新发展的重要文化基因。如何在经营发展中达到宁高宁董事长提出的“商业逻辑、技术逻辑、产业逻辑、产品逻辑上的协同效应”，一直是中化商务党委考虑的重大问题。2018年以来，中化商务结合自身“一园一链、一能两化、化成产融”战略，以布局建设区域分公司为平台，深入思考协同、精心谋划协同、大力推进协同，把区域分公司建成协同创新的练兵场，成为推动中化商务整体业务创新发展的重要支撑。

深谋远虑区域化

中化商务的区域化战略在积极参与国家区域协调发展、扩大企业经营规模等基本战略意图的基础上，还出于释放、拓展、牵引三重考量。

“释放”即发挥中化商务20多年来在石油化工、环保、金融、广电等领域奠定的采购、招标、咨询以及“招标+”等核心能力及潜能，扬己所长，深度参与地方建设；

“拓展”即拓展市场和客户，为公司的全过程咨询服务能力提供更广阔平台，捕捉更多样的业务机会；

“牵引”即通过在专业化深耕与区域化发展两个领域的相互配合，牵引集团、地方资源之间以及产业资源与金融资源之间的聚合互动，为客户提供更具价值的服务。

中化商务党委立足“把方向、管大局、保落实”的角色使命，努力在“逻辑上的协同效应”层面做文章，致力于把区域分公司建设做成促进协同效应的一盘活棋。有如下思路：

一是战略引领。决定在哪个区域设立分公司，不是简单衡量“易进入、好发展、竞争小”等技术性因素，而是综合考虑与国家区域协调战略的契合度（如长江大保护所涉区域等），与集团产业布局及其资源能力的对接，与中化商务现有业务条件、客户基础的衔接，与集团扶贫扶持区域重合度等因素。

二是考核激励。在绩效考核中设置“协同加分”；在干部任用方面，把主动协同、善于协同及协同效果视为考核干部领导力和大局意识、全局意识的重要指标，作为破格晋升提拔的重要依据，并在内部评优、干部嘉奖等方面予以优先考虑。

三是鼓励创新。在保证程序合规、风险可控的前提下，鼓励区域分公司创新协同模式，根据实际需要灵活试行客户协同、区域协同、能力协同、执行协同等生动、有效的协同模式，为形成一个覆盖从市场信息发掘到项目执行全过程的闭环式协同模型，鼓励实践和试错。

一经协同天地宽

经过近两年的努力，截至2019年底，在原有上海和四川分公司基础上，中化商务新组建广东、湖北、陕西、新疆、西藏等19个区域分公司，2020年新注册设立湖南分公司。至此，中化商务覆盖国内主要经济区域并辐射与中国接壤的“一带一路”东南亚、中亚区域的20个分公司布局基本建成。

2019年底，区域分公司对商务公司的收入和利润贡献占比分别达33%和27%，且赢利面达到100%。区域分公司已经助力公司规模提升与利润增量，并逐渐成为公司未来业绩和规模增长的有力抓手。

在为公司贡献经营业绩的同时，组建区域分公司时所期望的协同效应也逐渐显现。

一是内部协同自动化。专业事业部和区域分公司形成相互支撑促进之势，专业事业部支撑区域分公司深耕所在地区的行业客户，区域分公司配合专业事业部快速执行和落地服务。江苏分公司与各专业事业部建立有效协同机制，着重打造覆盖信息分享、市场开拓、资源获取、客户服务、流程执行等环节的系统性协同工作机制，在省内市场获取独特的竞争优势。山东分公司今年在手的几乎所有重要项目，从传统招采、军采到进口代理、全过程工程咨询，都是与各专业事业部协同促成或协同执行的。

二是上下协同常态化。宁波金发项目是中化商务面向国内头部民营企业争取全过程工程管理的首次尝试。宁波金发是一家国内领先的改性塑料生产企业。中化商务浙江分公司首先获取了宁波金发EPC项目信息，协同工程项目管理部，借助集团和金融事业部的专业支撑，探索以中化商务为依托打造中化集团的工程管理平台。集团内的上下协同充分展示了集团整体的产业经验、管理优势和专业素质，获得客户认可。

三是内外协同清晰化。基于全国布局和紧密依托集团的资源能力，中化商务高度契合国开行、中储粮、融通集团等大型集团化企业客户的服务需求，从而与这些客户形成“总对总”的难以替代的协同协作关系。广西分公司秉持“生态平台、商务赋能”理念，协同农业、能源、地产板块推行“一周一城”工作模式，板块间相互带动，商务公司全程统筹及穿插服务，不仅有效提升了为所在地区政府、园区等客户的综合服务能力，也显著提升了中化品牌整体在当地的影响力。

协同带动动能转换

以区域化战略为抓手，中化商务党委把协同创新置于企业发展转型的大背景中考虑，使协同成为贯彻新发展理念、推动发展动能转换、实现企业高质量发展的新动能，同时带动构建与各方业务合作伙伴的共生关系，努力打造协同创新的生态圈。

一是，公司的一体化管控得到加强，整体管理效率和服务意识得到提升。这其中蕴含着部门组织机构及其角色功能的深刻变化。专业事业部在之前“专业领域业务部门”角色定位基础上，一定程度上增加了“专业领域职能管理”职能，职能部门也改进管控方式，将管控与服务有机结合。

二是，公司的协同创新机制得到进一步发展和完善，内外结合的业务生态圈初步成型。公司努力培育的创新业务，包括管理培训、园区咨询、大数据应用服务等有很多落地机会。为此，我们在中化商务研究院的基础上注册成立中化创新（北京）科技研究院有限公司，希望通过这个新平台，结合内外部各种资源，探索构建新的业务生态圈，快速孵化出一批可以成为公司未来重要业绩支撑的新业务。

三是，公司数字化转型明显加快，信息化平台建设得到快速推进。区域化战略带来的协同需求，促进了中化商务全过程电子招标投标平台的建设和完善，其优势在此次疫情大考中得到很好地展现。疫情期间，中化商务利用完备的电子招投标系统、远程视频评标系统、区块链身份识别系统等，在保证客户及各参与方安全健康的情况下，高效实施并完成各行业客户的项目任务，为国家做好“六稳”工作、落实“六保”任务实实在在地尽了一份力。

目前，中化商务正以“十四五”规划编制为契机，谋划公司未来发展蓝图。公司将坚持以专业化和区域化协同深耕市场，以国家新基建战略指引开拓全新业务领域，以数字化升级、信息化转型为核心探索新商业模式。公司有信心为中化商务三年新战略收官之年画上圆满句号，更有决心在新一轮的五年战略中迈上新台阶。