中化是几乎“死”过一次的企业，所以对如何生存有更清醒的认识，也能避免再犯历史上的一些错误。

文|刘德树（中国中化集团公司总裁）

　　中化是一个“集团公司有限多元化，各业务板块专业化”的企业，主业分布在能源、农业、化工、金融、地产五大板块。在境内外设有200多家经营机构，有4万多名员工，并控股“中化国际”、“中化化肥”和“方兴地产”三家上市企业。2009年，整体重组改制创立了中国中化股份有限公司，作为公司主营业务的运营主体。营业额2008年最高时达到3000多亿人民币，2009年底总资产有1700多亿。

　　中化过去是从事化工品等进出口的专业贸易公司，现在在加快培育化工领域主营业务和特色商品，增加高技术含量、高附加值产品出口的同时，也努力开发国内市场和客户，并积极向资源、研发、生产、物流等产业链环节延伸，加速由单一的进出口贸易向综合服务转型。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　“再造中化”

　　1998年是中化发展史上的“分水岭”。当时随着国家市场化进程不断深入，外贸经营权进一步放开，国家对石油、化肥经营体制进行了重大改革，中化在一年之内失去了这两大看家商品的垄断经营政策，外部经营环境发生了颠覆性变化，企业长期赖以生存的传统进出口代理经营模式难以为继。同时，由于过去盲目扩张和管理混乱，企业积累的矛盾和问题在亚洲金融危机冲击下集中爆发，外资银行纷纷逼债，中化资金链断裂，发生了支付危机，几近破产。

　　在依靠国家的支持和自身的艰苦努力渡过支付危机之后，我们认识到，以计划经济为背景的传统外贸企业只有实施全方位市场化转型，才是走出困境的唯一出路。因此，中化陆续采取了一系列重大举措，对企业进行了全面的转型和再造。我们内部称之为“再造中化”。

　　具体来说，就是按照市场经济条件下企业发展的客观规律，彻底改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式，彻底改变依赖垄断政策的进出口代理经营模式，对企业价值理念、发展战略、管理机制、经营模式、员工队伍等各个方面进行全面、系统的变革，从根本上改造中化的生命“基因”，重塑一个全新的中化。

　　可以说，经过这十多年的市场化转型，中化的企业面貌发生了很大变化，培育起了在市场经济条件下的生存和发展能力，企业经营模式、管理素质、资产规模、盈利能力都有了很大变化，使中化这个在我国外贸发展历史上曾经很辉煌的企业，在市场经济条件下又重新站了起来，而且越来越强大，能够继续为国家和社会做贡献。

　　因为中化是几乎“死”过一次的企业，所以对如何生有更清醒的认识，也能避免再犯历史上的一些错误。

　　　　　　　　　　　　　“三大公司之外的有效补充”

　　石油贸易在中化历史上占据了重要地位。早在上世纪60年代，我们便配合国家外交需要，向阿尔巴尼亚、越南等国出口石油。70年代，中国第一次向日本出口100万吨大庆原油，就是由中化负责的。

　　正是基于60年的积累，中化在石油国际贸易上有较强优势。中化与世界上很多产油国政府和国家石油公司都有着良好的合作关系，这对于我们国家现在庞大的能源需求来说是个非常有效的补充。除了进口之外，中化还大力发展国际转口，已发展成不少国家的重要原油供应商。而且，通过石油贸易业务模式和经营内涵的不断创新，中化代理的原油加权平均价一般都会低于同期国际原油价格，这得到了国内外广大客户的充分认可。

　　另外，中化的第三方石油仓储物流业务也有很大优势。从上世纪八、九十年代开始，中化就兴建原油和成品油的仓储中转基地。目前，中化集团的石化仓储容量达1300万立方米，形成了覆盖长三角、珠三角和环渤海的沿海、沿江的石化仓储物流网络，中化的商用石化仓储规模位居国内首位，在国内第三方石化仓储市场保持着领先地位。基于这方面的优势，中化承担了国家原油战略储备库的建设和运营管理任务，就是大家都知道的舟山国储基地。2009年还完成了国家储备成品油的接收和代储任务，这些都提高了中化在国家石油战略安全中的地位。

　　在能源领域，中化是三大国家石油公司之外的有效补充。对于中化来说，定位就是立足“国内国外两个市场、两种资源”，一方面巩固在进出口贸易、国际贸易及仓储物流服务方面的优势，同时积极向石油产业链上下游延伸，通过多种方式提供中国经济社会发展所需的油气资源。比如在上游领域，2001年从零起步，突破原来以石油贸易为主的业务模式，去海外寻找和收购合适的油气资源项目。虽然对企业来说，如果眼睛盯着国内的资源，可能风险小、见效快。但从国家层面来说，应该看到中国缺少油气资源。因此，在10年前中化就考虑“走出去”寻找油气资源，也知道“走出去”的风险很大，但这既是国家的需要，也是公司石油业务转型的需要。

　　目前，中化已在海外拥有近30个合同油气区块，权益内剩余可采储量有5.42亿桶，年均产量3219万桶。规模虽然还不够大，但对没有国家投入、完全靠市场运作的中化而言，取得这样的进展是很不容易的。在下游，成品油分销网络覆盖华北、华东和华南三大经济发达区域。在终端市场，一方面和道达尔合资在环渤海、华东地区建加油站，另一方面也在福建地区自主开发加油站。

　　中化能源业务的未来发展，我们的设想是将中化发展成为拥有一批优良油气资产和国内外领先的大型炼化项目、具有较强综合运作能力和可持续发展能力的国际知名石油公司。为此，目前还在积极推进泉州石化炼油项目的建设工作，希望项目建成后能成为中国技术最先进、最环保、最具竞争力的现代化炼厂，并支持福建省发展成为中国现代化的石油化工基地。

　　　　　　　　　　　　    依靠国际化增强竞争力

　　中化是中国最早走出去的企业之一，早在80年代就在海外投资建厂。近几年，中化走出去的步伐也很大，在海外收购方面取得不少进展，收购了不少油气、天然橡胶等资源。企业真正的国际化应该是利用全球资源、市场、人才等要素，进行多方位的组合运作，从而使企业获得快速发展。中化把国际化作为增强竞争优势的手段，不是为国际化而国际化。

　　国内企业在国际化过程中最重要的要把握两点：首先，要与企业战略紧密结合，就是说要非常清楚国际化的目的，明白你到底要什么、为什么，不能盲目。其次，要具备国际化的管理水平。可以说，管理能力是国际化的基础，管理如果跟不上，即使企业从国际市场上拿到资源、品牌、技术，也不会达到预期效果。

　　对于中国企业来说，国际化不是钱的问题，不是说有钱就可以做到国际化了，一定要有国际化的思维、意识和眼光，特别是要形成国际化的企业文化，在企业内部形成员工不分民族、肤色、国籍，能够在一起真正合作的文化氛围。

　　还有重要的一点就是要利用国际化的人才。在收购海外企业后，中化坚持的一个原则是尽量使用当地人才，而不是从国内派出大量人员接管。比如，中化收购哥伦比亚Emerald公司后，仅从国内派了三个人过去，大量的技术和管理岗位都是用当地人。真正的国际化企业一定要善于使用当地人才，中化希望把中化坚持的“创造价值，追求卓越”的理念和“做人：诚信、合作、善于学习；做事：认真、创新、追求卓越”的企业文化，与国际通行的理念结合起来，让大家理解并接受，成为不同国籍的员工共同认同的价值观。（刊发时间2011年1月5日）