构建基于价值的绩效考评体系要有全面性，强调对未来性价值创造的肯定、成本费用的节约和企业社会形象的塑造

打造价值创造型财务管理体系

始建于1950年的大型央企中化集团公司，高调亮出了“创造价值，追求卓越”的核心理念，其主业包括能源、农业、化工、地产、金融五大领域。至今已22次入围《财富》全球500强，2011年实现营业收入4589亿元，同比增长37%；利润总额134亿元，同比增长48%，资产总额达到了2582亿元。

中化集团的发展可谓先苦后甜。在经历1998年亚洲金融危机后，中化看到了自己薄弱的风险管控能力以及缺少独立性和职业判断力的财务管理体系，于是痛定思痛，成立了风险管理部，并采取一系列措施提高企业风险管理的能力。对于成功抵御2008年金融危机，发挥了重要作用。在此基础上，2011年中化集团又明确提出了“打造价值创造型”的整体财务战略目标，进而实现了财务管理体系由“管控型”向“价值创造型”的转变。

本文结合这个案例，就构建价值创造型财务管理体系提出一些意见。

价值创造型财务管理特点

所谓价值创造型财务管理，亦即以价值创造为基本目标，持续实现企业价值最大化的过程。中化集团CFO杨林认为，价值创造型财务管理是“以价值管理为核心，发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量。”

与传统的财务管理相比，价值创造型财务管理有两个鲜明的特点：

1、绩效考核由追求利润转向追求价值。传统财务管理通常以净利润、净资产收益率等作为企业绩效的核心考核指标，但在价值创造型财务管理下，利润导向将转为价值导向。在经济层面，价值考虑资本成本，具有效率性；在时间层面，价值考虑长效的现金流入，具有未来性；在社会层面，价值更考虑员工、管理层、社区、关联方等其他利益相关者的需求，具有全面性。

例如中化集团在财务管理体系中，构建了KPI考核体系，既突出EVA、ROE、成本费用率、经营现金流量等财务指标，又强调资源储备、网络分销能力等非财务指标，满足了不同层面使用者的需求。

2、财务角色由“配角”转向“主角”。传统财务部门通常定位为“成本中心”，企业资金需求由销售、生产等部门确定，财务部门只负责供应，为被动的配角角色。但在价值创造型财务管理下，财务部门的功能将从对内服务转向价值创造，强调通过科学的预算管理、投融资决策的支持、各项风险的控制等为企业创造价值，从而确立了主角地位。

如何打造价值创造型财务管理体系

构建价值创造型财务管理体系是一个系统工程。具体而言，可从以下几方面着手：

1、打造价值创造型预算管理

(1)员工应参与预算编制。各部门编制预算时要广泛征求员工意见，既满足员工的角色参与需求，又可利用其智慧发掘新的收入点并削减不必要的支出。

(2)预算编制应强调现金流和成本控制。传统预算编制大多以销售额或利润为起点，忽略了未来利润转化为未来现金的风险等问题。而在价值创造的目标下，不仅体现为利润性，还体现为未来性和效率性，为此预算编制必须强调未来现金流的准确预测以及降低成本费用的意识。

(3)预算执行应刚柔相济。预算方案一经确定就应该严格执行，不得随意调整。但亦不能过于死板，而要善于根据环境变化，通过一定的程序手段及时调整错误的预算指标，并将预算执行效果作为考核指标。

以中化集团为例，就设计了涵盖战略、财务、风险等子项的全面预算体系，指标体系突出了高效率、可控费用以及EVA的持续增长理念，还通过对现金流的监控来把脉企业的价值运动。其预算编制注重全员参与，充分发挥前、中、后台的能动性；预算审批后，集团公司和经营单位之间形成契约关系，以提高执行力并预防“逆向选择”问题和“道德风险”。

2、打造价值创造型投融资管理

(1)投资活动是价值创造的源泉。价值创造要有未来性，就应规避投资决策的“近视眼”现象，致力于带来持久的现金流入。做决策时，不光要测算投资回报率，更要重点考虑投资回报率与资本成本之间的差额，即剩余利润，正是剩余利润的大小决定了价值的大小。

(2)融资是投资的前提，融资的成本间接影响价值创造的能力。不管是股权或债权融资，都需要考虑各自的成本大小，然后选择最优资本结构，保证融资成本最小化。对于一些集团型企业来说，可以采用资金集中管理的办法，利用集团平台统一对外融资，以减少融资成本。2011年，中化就先后利用集团平台成功地发行了35亿元离岸人民币债券和40亿元人民币的中票、短融。前者息票成本为1.8%，是有史以来最低息票的离岸人民币中资企业债券。

3、打造基于价值的绩效考评与奖惩体系

没有基于价值的绩效考评和奖惩体系，价值创造就无法落到实处。这个体系要有全面性，强调对未来性价值创造的肯定、成本费用的节约和企业社会形象的塑造等。要防止片面性和短视性，更不能使没有短期利润却创造了未来价值的员工受到委屈。

以中化集团的绩效评价体系为例，就将其战略规划推进、成长性、经营安全、管理控制、人力资源等因素都纳入评价范畴，突出了各单位的贡献度和投入产出效率，同时也将风险管理工作纳入了考核内容。

对价值创造型财务管理体系的支持

打造价值创造型财务管理体系离不开企业各方面的支持，主要有以下几点：

1、企业高层的认识和支持。打造价值创造型财务管理体系不仅仅是财务部门，而应是整个企业的事情，很大程度上取决于企业高层的认识水平和支持力度。例如在1998年危机之后，中化集团高层对危机产生的根源进行了深入反思，认识到危机的源头是管理不善、内控薄弱。于是痛定思痛，义无反顾地开启了风险管控和价值创造并重的财务管理体系打造之路。

2、价值创造需要融入企业文化。只有把价值创造的意识融入企业文化，让员工自觉地以“是否创造了价值”作为自我评价的标准，才能真正实现企业价值最大化的管理目标。例如中化集团就将“创造价值、追求卓越”作为核心理念，融入到企业文化，内化为企业上下的共识和行动。

3、财务管理人员的综合素质需要全面深化。在打造价值创造型财务管理体系的过程中，财务部门务必融入到企业的其他业务当中，这就要求财管人员拥有更加全面的专业素质。另外，风险管理意识的加强也需要其深化金融素质，而计算机信息体统的融入又要求其强化信息素质。

4、与利益相关者的沟通。企业的利益相关者是指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人以及环境中直接或间接受组织决策和政策影响的任何人，包括管理层、员工、消费者、供应商、政府、特殊利益团体等。与利益相关者沟通，对于长期提升企业价值至关重要，尤其是股东和债权人，要向他们解释企业的战略和行为及其对价值创造的作用，还要提供企业年报、中期报告以及相关财务分析报告，加强企业管理层与其日常联系和沟通。

作者：杨蓉 张旭 / 作者单位：华东师范大学商学院