中国企业海外运营采用什么样的运营模式，怎样配置资源，如何建立有效的管理流程？中化国际走出了一条海内外业务一体化发展的成功之路。

中化国际（控股）股份有限公司（下称中化国际）是大型国有控股企业。自2000年在上海证交所上市，中化国际就以市场化经营为导向，通过延伸产业链，逐步从外贸代理转向上下游实业，并大力开拓国际市场。但其国际化之路并不平坦：一是国际农化行业跨国公司巨头垄断了全球大部分的市场份额（约86%）；二是农药产品市场化周期长、投入高，一个农药产品从研发到市场化，需要筛选数十万计的化合物，投入以数亿美元计的费用和长达10年的周期。对此，中化国 际明确农化业务海内外一体化运营管理的理念及原则，构建起适应海内外一体化经营管理所需要的组织体系，优化再造了价值链各主要环节的业务流程；同时，整合海内外资源，实施海外业务的本土化管理，有效提高了农化业务的整体营运效率，促进了企业的发展。

借鉴外企经验

中化国际是通过并购方式进入海外市场的。当时中化国际只有在国内市场进行农化产品营销的经验，对海外市场的经营环境、政策法规环境都不熟悉。于是从2007年开始，中化国际的管理层开始与先正达、FMC等农化跨国企业就其海外运营体系进行交流，重点了解欧美先进企业在农药产品登记、供应链、营销等方面海内外一体化运营的管理模式与经验。在并购孟山都公司亚洲地区酰胺类业务的过程中，中化国际的管理层多次访问孟山都经营管理团队，并对各市场进行实地考察，调研当地的经营环境、政策法规、运营模式、管理流程等等。通过交流、考察与访问活动，中化国际全面了解了全球领先跨国农化企业在海内外一体化运营管理方面的最佳业务实践。之后，中化国际又组织农化业务的主要干部进行学习与讨论，针对与跨国农化企业在海内外一体化运营方面的差距，寻找符合自身实际的解决方案，讨论新运营模式、新管理理念、新业务流程的建立。通过研讨，中化国际的管理层确立了战略管理协同化、日常运营属地化的海内外一体化运营模式。

为保证海内外一体化运营的顺利推进和相关战略目标的顺利实现，中化国际还明确了农化业务一体化运营必须坚持的原则，一是海内外一体化运营要与公司战略紧密结合；二是一体化运营要强化主营业务价值链的关键环节，充分发挥海内外资源的配置效率；三是海内外一体化运营要注重企业文化融合，“存小异求大同”，培育对多元文化的尊重，建立相互理解和信任；四是海内外一体化运营要尽量使用当地人才，不断提升管理水平，实现企业管理的国际化。

构建一体化运营管理体系

海内外一体化运营管理的核心问题，是如何正确地处理中国总部与海内外各分支机构的关系。中化国际采用集中管理与分权管理有机结合模式，较好地解决了这个问题。

在中国总部与海内外各分支机构的集中管理方面：通过战略发展部对发展战略、新产品开发、农药登记、投资项目进行集中管理；通过人力资源部对人力资源政策、绩效管理方案、薪酬与激励方案进行集中管理；通过财务部对资金、分析评价、成本控制、财务控制进行集中管理；通过商务部对风险、物流、商物流进行集中管理；通过计划采购部对主营产品的采购进行集中管理；通过生产质量控制部对产品质量进行集中管理。

在中国总部与海内外各分支机构的分权管理方面：市场、销售、技术推广等与日常运营相关的事务，中国总部给予各分支机构比较大的自主权，以符合当地市场的实际需求。

在海内外各分支机构之间的管理方面：在避免与总部管理及各分支机构管理冲突的前提下，中国总部鼓励各分支机构之间的信息沟通与交流。

强化风险管控

进入海外市场后，业务的内涵和外延都发生了很大的变化，原有的业务流程已经完全不能适应业务发展的需要。并购孟山都公司亚洲的酰胺类除草剂业务之前，中化国际农化业务仅涉及农药价值链的分装、物流、营销环节；并购其业务后，中化国际农化业务向上游延伸至原药生产、加工、产品登记环节。农化业务的经营内涵与以前相比发生了质的变化，许多新的管理要求出现了。此外，由于中化国际农化业务的市场区域由中国延展至了东南亚、南亚多个国家和地区，以前只适用于中国的业务流程以及人力、财务、商务、战略管理等支持流程，与海内外一体化运作的需求也出现了脱节。鉴此，自2008年起，中化国际农化业务开始围绕农药价值链的关键环节，以提高运营效率和海内外协同为目标，优化、再造了适合海内外一体化运营管理的业务流程。

在此流程中，强化风险管控是重中之重。中化国际农化业务进入海外市场后，经营环境的变化，使其面临的经营风险也发生了变化，主要表现为资金风险、授信风险、决策风险。中化国际通过优化财务、商务等支持性管理流程，加强了对主要风险点的管控。

在多个国家进行经营，汇率波动、资金流转安全是主要风险之一。中化国际据此建立了海内外统一的资金管理与调配制度和标准化操作流程，通过对各国汇率的实时监控及对各分支机构资金需求的滚动预测，实现了在农化总部层面的统筹管理和资金调配，并可及时调整收、付汇时点，从而有效降低了汇率波动及资金流转风险，提高了资金使用效率。

农药产品销售、使用具有季节性强的特点，因此，向营销渠道压货，以便在有限的销售时间内实现最大的销售目标是农药营销的普遍作法。这就导致了两个风险点，一是由于赊销而引发的授信逾期风险，二是由于库存过高导致的产品保质期过期的风险。为了在海内外市场有效地控制这两种风险，中化国际主要采取了如下措施：一是由负责授信、库存风险管理的商务部在海内外分支机构建立符合中化国际总部要求的风险管理标准操作流程，用于各分支机构的属地风险管理；二是中化国际农化业务总部与海内外各分支机构商务部门建立标准统一的数据收集电子报表，用于日常对授信、库存情况的跟踪；三是中化国际农化业务总部的商务部门定期到各分支机构进行数据核查与审计。通过这些措施，中化国际实现了对授信、库存风险的海内外一体化管理，使风险可控、可知、可防。

除了上述风险管控流程的优化之外，中化国际农化业务还成立了业务管理委员会负责对海内外重大业务事项进行决策。委员会由中化国际农化业务总经理，分管战略、国内业务和海外业务的三位副总经理，分管生产的制造和质量控制总监以及商务总监、财务总监、人力资源总监以及海外和分支机构的经理等人构成。委员会在每月定期举行会议，对海内外重大经营管理问题进行讨论。最终的会议结论为最高级别管理决策，高于管理团队任何个人决定。这一民主决策机制使得海内外重大业务决策可以通过会议讨论这种沟通渠道充分达成共识，既提高了团队成员的主人翁意识，也以制度约束了人为失误的可能，有效降低了决策失误的风险。

整合内外资源

随着我国对外开放日益深入，国内外市场联系日益紧密，国内经济和国际经济的互动明显增强。中国企业只有顺应经济全球化的趋势，在国内、国际两个市场上有效获取发展资源，才能不断做强做大。中化国际主要依靠三个途径整合海内外资源，实现协同发展的。

一是整合农药出口贸易与海外分支机构的经营资源，实现整体利益最大化。中化国际并购孟山都酰胺类产品业务之前，在东南亚、南亚国家也有一些农药出口贸易业务。中化国际在这些国家建立的分支机构属地化经营之后，部分农药出口业务就与当地分支机构的业务产生了冲突。中化国际从整体利益最大化出发，当即调整了这些仍然能够盈利但产生冲突的农药出口贸易业务，保证了公司整体利益的最大化。同时，为了发挥各自的优势，将农药出口部的定位，调整为海外分支机构的采购部门，有力地支持了海外分支机构在当地市场业务的发展。

二是挖掘集团资源，协同发展海内外业务。中化国际在对自身内外部进行整合与挖掘的同时，还在其母公司中化集团系统内挖掘资源，以促进海内外业务的协同发展。中化国际菲律宾公司在经营农药产品的过程中，发现很多渠道客户在经销农药的同时也经营化肥业务，而且非常希望与中化国际菲律宾公司也开展化肥业务的合作。就此中化国际通过与集团所属的中化化肥公司沟通，挖掘了这个商机——双方达成了共同开发菲律宾化肥业务的协议。这就形成了集团内部两个业务单元及菲律宾客户的共赢效应，为海内外业务的协同发展，提高资源的利用效率奠定了基础。

三是发挥与战略合作伙伴的协同，促进在新领域的扩张。中化国际农化业务在其发展过程中，与多家跨国企业进行了紧密的合作，采取了多种多样的合作方式，形成了稳定的战略合作伙伴关系。中化国际充分发挥与战略合作伙伴的协同，复制与他们的合作模式，在新的地域进行业务扩张。例如：中化国际农化业务于2006年与孟山都公司建立草甘膦品牌产品“农达”在中国的独家经销合作关系，取得了成功；借鉴这一成功模式，中化国际又于2009年促成了与孟山都在菲律宾的“农达”独家经销合作。

提供运营保障

为了给海内外一体化运营提供保障，中化国际不断加强信息化建设，范围涵括了新加坡、菲律宾、印度以及泰国，内容包括销售及采购、商务风险管控、财务、库存等方面的系统管理。

在基础架构方面，信息化规划围绕建立统一、安全、高效的企业局域网，通过采用先进的MPLS网络架构，保证海外机构的互联网访问、公司核心应用系统支持、网络多媒体通讯功能的实现。目前，该MPLS网络已投入运行。

在公司核心的ERP系统建设方面，则采用了以SAP ERP为核心的业务及财务管理系统，从而保证了对于销售采购管理、库存管理、客户授信及风险管控、财务核算及分析的信息化支持。

信息化建设提高了每个员工的工作效率，同时，将供应链中的商品流、资金流、信息流予以集成，成为将管理理念与流程固化的信息化平台，为中化国际的海内外一体化运营提供了有力的保障。

一体化运营管理效果显著

经过几年的努力，中化国际农化业务已经初步建立起了海内外业务的一体化管理体系, 运营效果显著。一是实现了海内外业务一体化运营管理。在总部建立了适合海内外一体化运营管理的组织架构，在印度、菲律宾和泰国搭建了海外分支机构运营平台；明确了农化业务海内外一体化运营管理的模式及原则，并通过优化、再造价值链各主要环节的业务流程，整合了海内外资源；通过推进海外业务的属地化管理，倡导多元文化及加强信息化建设等手段，使海内外业务一体化运营得到有效运转，提高了资源配置的效率，有力地推动了公司整体战略目标的实现。二是提高了国际化水平和竞争能力。中化国际农化业务在海内外一体化运营过程中，不断获取经营资源，完善管理体系，逐步成为在亚洲农化领域资源的组织者，提高了公司国际化经营能力和竞争力。在收购孟山都公司在印度、菲律宾、泰国、越南、巴基斯坦、孟加拉国及我国台湾地区部分酰胺类除草剂业务后，经过海内外一体化运营，扩大了中化国际农化业务的海外营销网络及在亚洲农化市场的品牌影响力。海内外一体化运营除了使中化国际农化业务提高了渠道与品牌影响力以外，还使中化国际从以前单一的销售环节延伸至生产、登记、技术、营销等价值链主要环节。随着价值链的不断延伸，中化国际的管理能力和竞争力也得到了显著提升。

中化国际农化业务海内外一体化运营，不但巩固了国内业务的发展基础，也保障了所并购的海外业务能得到良好、持续的发展。尽管近两年全球农资行业经营不景气，但公司仍逆市交出了靓丽的“成绩单”。中化国际 2012年营业收入达544.4亿元，2013年上半年实现营业收入242.4亿元，已连续4年增长超过13%。

文/程国伟 编辑/蔡原江

作者单位：中国企业联合会

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