十年磨一剑 危机后重生——访中国中化集团公司资金管理部总经理杨林 

中国中化集团公司（以下简称中化）是国务院国资委监管的国有重要骨干企业，已18次进入《财富》全球500强，2008年名列第257。这家总资产近700亿元的集团公司，历经了1998年亚洲金融危机的洗礼，在2008年全球金融危机袭来之际，经受住了考验。危机后市，动荡不安，中化却认为这是借助并购实现内外资源整合的良好时机——一路走来，中化资金管理部历经风雨，上下求索。

危机始发 历史教训记忆犹新

《中国外汇理财》：2008年，金融危机爆发，金融市场动荡不安，您有哪些体会？

杨林：2008年初，在中化2007年度工作总结会上，集团总会计师在工作汇报中指出“中化当前面临的次贷危机很可能比曾经经历的亚洲金融危机要严峻得多”，为什么将次贷危机与十年前的亚洲金融危机相提并论，那是因为在1998年亚洲金融危机中，中化有着难以磨灭的经历。

在那场危机中，中化经历了严重的支付危机。亚洲金融危机让中化在全球次贷危机爆发之际，历史教训记忆犹新。所以当时公司高层相当重视次贷影响，在许多企业尚未意识到次贷危机可能升级到全球金融冲击波之前，将其上升到战略高度，公司高层明确提出首先要保证公司资金安全。2008年初，中化高层就广泛访问境外合作银行，与国际各银行高层对话，既考察次贷危机对国际金融界的影响程度，同时加强国际银行与公司的合作关系。这对集团谨防、提前应对金融危机起到了重要作用。

《中国外汇理财》：金融危机爆发，一度让很多企业措手不及，您是如何领导资金管理部规避金融风险的？

杨林：在资金的配置管理上，我们重点着眼于资金的安全与效率。2008年年初，资金管理部就下发了《特殊时期资金管理指导原则》，从货币资金、银行账户、银行关系、信用政策、投资管理、投资回报要求等方面进行业务指导。这是中化公司从每日经营管理出发，十年如一日地苦练管理内功时反映：

一是从内部管理出发，谨防在金融环境动荡中自己乱了阵脚。目前，中化已经形成了一个相对完善的内部风险控制系统，由相关的风险管理部门、合规管理部门、会计管理部门、资金管理部门组成，抵御经营中的风险，保证公司正常经营活动的开展。当集团公司内部提出次贷风险控制后，中化比以往任何时候都有了更高的警惕性。

二是面对危机中可能孕育的机会，积极的积蓄力量，为可能的发展做好准备。资金管理部要在金融市场的急剧动荡中保持灵活的资金供应、资金安排的策略，确保集团公司的资金供应能够随时与市场变化相适应。我们在资金管理上的目标是：使用安全、供应安全，同时努力降低成本、提高资金效率。 

三是努力确保资金使用与企业融资这两个环节能够规避金融市场动荡带来的风险，这些风险包括不同货币市场流动性的变化、货币供应政策的变化以及利率、汇率的变化。资金管理部要随时根据这些要素的变化来调整资金管理策略，任何时候都能帮助企业建立一个相对的资金优势。

《中国外汇理财》：很多企业面临银行倒闭、贸易伙伴经营困难等问题，你们是否也有类似经历？

杨林：危翼之下，安有完卵，在金融危机的大环境下，没有企业不会受到影响，特别是外向性较强的业务，如出口业务。在这方面，我们也有客户信用方面的损失。但正因为预期到这样的风险，公司数年前就采取了一系列的措施，比如出口信用保险等手段，使企业在大环境骤变时避免了损失。

此次全球金融危机给公司带来的最大影响是市场萎缩、订单下降，而不是资产损失。另外，海外融资一天比一天困难，尽管利率越来越低，但是市场信贷一天比一天紧。这些外围环境的变化，意味着在公司的预期增长目标的实现方面将会出现许多困难，发展的步伐将可能受到一定程度影响，但不会对企业的发展趋势造成实质的负面影响。

《中国外汇理财》：在您看来，与1998年亚洲金融危机相比，这场金融危机有哪些不同？

杨林：首先，这场危机是欧美首次在金融体系出问题。以前欧美爆发的危机都是实体经济出问题，都是因为无形的市场之手调节失效，造成周期性供大于求、过度投资、过度库存，这就需要企业调整生产周期、调整供求关系，使经济体重新回到平衡状态。但这次是金融体系出问题，如何化解危机尚无成熟应对之策。

其次，金融危机影响深远。亚洲金融危机，虽然仅仅局限在东南亚、东北亚、中国，但已经看出金融危机冲击力有多大，如对韩国、泰国、印度尼西亚经济的影响非常大，而且不是很快就能恢复的。比较幸运的是，欧美没有介入亚洲金融危机，经济复苏较快。这次恰恰是在大家最担心的全球核心——美国金融领域——爆发，各个国家的国民财富都遭受巨大损失。最大的损失是信心，不论是消费者信心还是投资者信心，很多人都不敢再花钱，银行收紧信贷，经济体之间信用缺失，资本市场与货币市场因流动性缺失而受到重挫。这比实体经济供需失衡的调整可能需要更长的时间。

《中国外汇理财》：因为十年前亚洲金融危机的教训，中化能够浴火重生，请您为现在正在备受煎熬的企业提供一些心得，如何才能重生？

杨林：1998年亚洲金融危机是内外因交叉发挥作用。如果企业病入膏肓，就需要政府救助，需要输血。如果只是有受危机影响的征兆、症状，一定要好好诊断，从根上强身健体。

首先，抓内部管理。越是危机时刻越要抓管理，从企业经营管理、财务管理各环节的不协调、高成本出发，疏通控制、补好漏洞。

其次，建立应对环境变化的危机应对机制。环境突然变化，有可能以前习惯的经营方式就要改变，比如赊账，现在不能赊账了，谁赊账，谁就有可能自取灭亡，再比如库存，有些企业习惯在市场行情波动中，低价存货、高价出货，赚取价差，但在目前的市场环境里，如果还这样做市场，企业就会陷入流动性危机，带来灾难。

在这次金融危机中，不少企业的习惯性经营方式、经营模式要调整。而调整，应首先集中在应收账款的管理、存货的管理、投资的管理三个方面。

绝好时机  资源再分配

《中国外汇理财》：危机，“危”中蕴含“机会”，您是怎么理解这个“机会”的？

杨林：这个机会主要体现在投资领域。危机爆发，全球市场萎缩，以至资本市场萎缩，导致全球企业市值大幅缩水。在这种情况下，中国企业面临困难同时也面临很多机会，这得益于中国整体经济、金融环境的稳定。有实力的企业、有准备的企业应该在这个资产价格大幅缩水的时候做一部署。

《中国外汇理财》：中化集团将有哪些可能的“部署”？

杨林：这是一个重新分配资源的时代，在这个关键时刻，中化希望能够扩大市场、扩大资源，借助并购实现内外部整合、突出主业。

在农业化学领域，中化已形成了良好的产业基础，从生产、分销、技术获取方面打下了良好的基础，但还是一棵小苗，尚未形成能够撑起公司发展的大柱子。中化希望通过国际并购、内外资源整合来获取国际市场份额、国外产品注册通道和国外营销网络，同时希望有机会进入国内低成本制造环节，通过全球供应链的组织安排，将农业化学打造成为核心主业。在农业化工、精细化工等领域都有类似的机会。

各种资源的重新整合，还体现在可持续发展的人力资源的获取上。现在中化在世界顶级投行之间、猎头之间聘任人才，这在几年之前是不可想象的。除此之外，中化在财务工作上依然坚持“面对未来可持续发展”的指导原则，坚持以资本市场包括股权融资为主要手段、银行信贷间接融资为辅助手段的融资方针，无论市场好坏，将这项工作持续做下去。

横向监管  事故扼杀于摇篮

《中国外汇理财》：中化是否运用到金融衍生品，有没有损失？

杨林：在中化的历史上，我们有很多关于运用金融衍生品的经验教训，在石油期货、外汇期权交易方面都有过损失。

这几年，中化致力于以金融衍生工具作为避险手段，主要产品是石油、橡胶期货，外汇远期、外汇期货、期权等。在进行金融衍生产品交易过程中，中化有一项基本原则就是只是出于风险对冲的需要，严禁超过对冲风险需要的任何投机。

《中国外汇理财》：您说的这项原则恰恰是很多外汇企业不能把控的，中化靠什么来把控？

杨林：首先，每位相关工作人员要有足够的风险意识，只有每个人都能在主观上认识风险，抵御风险，整个企业才有能力抵御系统性风险。但风险意识的养成不是一日之功，这需要长期的培养和教育，特别是用企业自身的案例教育员工，效果更好。

其次，要建立严格的授权管理制度，形成良好的内部监督机制，包括纵向与横向的监督机制。纵向要严格规定什么样的人做什么事，交易员只有交易权，没有决定权，一切决定权往上走。我有决定权，但非常有限，只能在产品确定、一定金额范围内有决定权，我没有采用某一个新产品的权力，而采用某一个新产品进行避险，是公司总会计师与公司总裁的权力。横向监督就是多层面监督，包括风险管理部门对持仓头寸、浮盈浮亏以及市场波动带来市值变动的监控，还包括会计部门对头寸调拨、银行账户纪录、保证金记录与控制、与实际持仓对比的控制，法律部门对所有交易协议、交易合同进行全面的审核、管理以及事后监督，审计部门对所有交易监管等等，中化在这些方面无论是制度还是流程都有严格规定。

《中国外汇理财》：关于市面上爆发的金融衍生品交易失手给公司带来巨额损失的事件，您是如何看待的？

杨林：进行金融衍生品交易的公司爆出问题，实际上都有一个共同特点，就是横向监督机制缺乏，他们把金融衍生品看得很神秘，其交易与决策往往限制在一个很小的圈子里，这也是造成危机的一个很重要的根源。如果公司内很多人都知道这些交易，相信肯定不会出大事故的。

中化有一个很重要的特点，就是横向监管很丰富，我的心得就是：关于敏感业务，公司横向监控的人越多越好、公司内部管理越透明越合规越好。凡是有瑕疵、质量不高的交易，都会在横向监督方面出问题。同理，质量高的交易业务都是监督水平比较高的，高水平的监督能帮助企业想到很多想不到的问题与细节。

作者：王亚亚

《中国外汇》2009年第10期