眼前这场金融危机，对于从“老外贸”脱胎为“新国企”的中国中化集团公司（以下简称中化）来说，似曾相熟。

1998年，亚洲金融危机大规模爆发，银行紧缩银根，中化卷进了深重的支付危机之中……从此，空降至中化的总裁刘德树带领中化开始了长达数年的止血、换血、造血和活血运动。

资金链保卫战

中化的前身为中国化工进出口总公司，其历史可追溯到成立于1950年的我国第一家外贸公司———中国进口公司，而中化当年的危机也是中国国有传统外贸企业经历的缩影。

1998年国家先后出台政策改革石油、化肥经营体制，打破了中化长期以来赖以生存的石油、化肥外贸专营权，宣告了中化政策性垄断时代的结束。随着亚洲金融危机爆发，外资银行全面收缩对中化集团的信用支持，中化资金捉襟见肘，现金流急剧恶化，资金链几乎断裂，中化遭遇了历史上最为严重的支付危机。公司历史上累积形成的不良资产和潜亏高达247.5亿元，而1998年公司账面净资产只有85亿元。中化实际上已濒临破产。资不抵债、人心浮动、危机重重……，中化举步维艰。

为了筹集资金，上任没多久的刘德树亲自带队拜会外资银行，介绍公司经营情况和发展思路，寻求信任和支持。

“当年，银行出来接待的都不是头面人物，第一句话就是 ‘能不能还我们的钱’。”多年后，谈起这段经历刘德树依然颇为动容。

1999年初，经多方奔走求助，中化获得了2.5亿美元的国家专项贷款，这笔专项贷款成为一剂“救命药”。1999年，中化2亿美元美国商业票据成功展期，同时，由中化牵头对外债进行重组，成功地与30多家外国银行达成了重组协议。公司通过续发商业票据、债务重组等方式，终于稳住了局面，艰难渡过了支付危机。

　　重植企业基因

在渡过了最艰难的时期之后，中化认真反思，“我们认识到危机产生的根源在于：一是企业经营模式未能因时而变；二是企业内部没有建立科学的管控机制。总体上说，支付危机的背后实质是违背市场条件下企业发展的科学规律、长期粗放经营管理积累起来的全面危机。”刘德树介绍说。

1999年，刘德树乘胜追击，“中化全面开始了管理改善工程，引入市场经济的价值和管理理念。”在当年综合商社的扩张思路下，各路诸侯各自为政，总公司财务和管理几乎处于失控状态。一道铁血令被下达到各子公司和法人机构：四种权力必须限时上交：投资决策权、资产处置权、关键岗位的任免权以及财务上的支配权。

1999年至2001年，中化进行了一场疾风暴雨式的撤并重组，公司退出了大量的非主营业务领域，关、并、转无价值的下属企业400余家。“我们在1999年就成立了风险管理委员会和风险管理部，实行了一系列的风险管控措施。”刘德树说，同时，中化成立了专门的资产管理机构，对旗下所有资产进行清理。

从1999年开始，中化从领导到员工上下削减工资15%。从此，中化员工头脑中植入了竞争观念。中化在国有企业中最早引进了企业的价值评估和价值评价。“有价值的东西我们要提出来，做出评价，然后进行奖励，让大家认可，赞同，达到一个良性循环的过程。”刘德树说。

　　战略转型

2001年，中化更希望在由传统进出口企业向营销服务型、进而向产业服务型公司的转型之路上获得成功。公司在持续改善管理的同时，开始大力推行“一种能力、两个延伸、三大支柱”的战略，向产业链的上下游延伸，培育市场竞争能力。

中化一直努力向石油产业链上下游发展，2003年成功在海外收购了两个油气田项目，实现了向上游的突破。仅就资本市场运作来看，继中化国际2000年在上海上市，2005年中化化肥、2007年方兴地产又先后登陆香港股市，三大主业资产陆续走入资本市场，为未来发展提供了良好的资本平台和发展空间。

2007年年初，中化提出“用3年时间利润突破80亿元”的目标，结果只用一年便完成。在这一年内，中化先后将沈阳化工研究院和中种集团两家央企揽入怀中。5年时间，公司盈利实现了由10亿元向20亿元、40亿元、80亿元的快速跨越，企业高速发展。

“中化公司已经进入历史上最好的发展时期，也是最为关键的发展阶段。”这是中化人对自己的判断。作为新中国成立的第一家专业外贸企业，中化集团已经从过去的严重依赖国家垄断经营政策的传统外贸企业，转变为目前理念先进、管理规范、成长迅速，能源、农业、化工、金融、地产五大主业突出的新国企。

　　苦练内功  应对危机

经历了1998年的支付危机，这几年来，中化以风险管控为核心，建立了各业务环节相互监督制约的内控体系，实现了财务垂直和集中管理，并从体制上保证了企业经营的前台(业务)、中台(风险管理)和后台(财务)的相互独立、相互制约。

此外，中化还在公司设立了战略、人力资源、预算及评价、投资、审计稽核、风险和安全生产七大专业委员会，任何一个重大决策，必须先通过专业委员会的论证和审核。

对于应对危机，近日当选为中国改革开放30年“30名经济人物”的刘德树持谨慎的乐观态度。

今天中化应对类似危机的能力和实力已大大增强了。“一个企业出现支付危机，一定是企业缺少现金流，大量资产不能流动、不能兑现，这样，一旦银行催贷，就会出现资金链紧张;其次，危机的出现和企业的质量有关，企业内在的质量好，银行会信任企业的还贷能力。现在我们的销售收入是完整的有价值的经营模式所支撑的经营行为在数量上的一种反映，我们的资产都是优良的很有增值潜力的资产。”刘德树认为。

但是，“我们要永远记住1998年的教训，不能好了伤疤忘了疼。我们要求公司高层和员工队伍时刻保持如履薄冰、如临深渊的危机感，不断寻找差距，自我加压，追求更高更大的目标，努力使中化的事业能够基业长青。”

目前，面对这场席卷全球的金融海啸，中化正忙于战略质询。

记者 孔迪