记者：李全伟

　　现阶段，越来越多的中国企业踏上了国际化之路。中国中化集团公司（以下简称中化），这家连续19次入选《财富》500强的企业，早在上世纪80年代就在美国等地收购企业，投资建厂，可谓中国企业国际化的先行者。但总裁刘德树却说，“中化目前的国际化还处于初步阶段，我们的国际化之路还很长。”

　　中化前身是中国化工进出口总公司，拥有多年国际贸易和海外投资经验。上世纪90年代末，随着进出口经营权的放开及政策性垄断资源的逐步丧失，中化赖以生存的外贸代理经营模式发生了根本性动摇，促使其向彻底的市场化转型。依靠在市场竞争中积累起来的优势，经过十余年发展，中化成长为一家立足能源、农业、化工等主业，着眼于国际资源和市场的大型跨国企业，并连续入围《财富》500强。

　　近几年，中化 “走出去”，先后并购了多项国内稀缺的油气、天然橡胶等资产，并积极谋划实施在农业投入品、化工等领域的战略并购。目前，中化在北美、南美、欧洲、亚洲、非洲19个国家已设立44个全资、控股企业及代表处。在国际合作上，其各主营业务板块都与相关领域的主要国际知名企业建立了战略合作关系。在资本市场上，中化推进相关业务与境外资本市场的对接，旗下中化化肥、方兴地产先后在香港上市。2009年，根据商务部发布的一项统计，以境外企业资产、销售收入、从业人员数量占境内投资者总资产、销售收入、人员数量的综合比重计算，中化的跨国指数高达60%，位居中央企业第二名，已逐渐成为真正意义上的跨国公司。

　　作为最早走出去的中国企业，中化走的是一条与众不同的国际化道路。中化的国际化模式——做全球资源和市场的组织者，是一种全方位的国际化，体现在公司的战略、管理、组织架构、人才培养等方方面面。

　　在战略上，中化的国际化形成了鲜明的特色。其核心是立足国际国内“两种资源、两个市场”，以市场运作和服务为杠杆，以“并购、整合、协作”为主要途径，强化主营业务产业链的关键环节，做全球资源和市场的组织者，从而推动企业不断做强做大。刘德树说，要成为全球资源和市场的组织者，必须具备两个基本能力：一是全球市场的运作和服务能力，就是要凭借一流的产品和优质的服务参与市场竞争，为客户创造价值；二是全球资源的组织能力，就是要充分利用国际分工和比较优势，借力发展，借船出海，聚合外部资源为我所用，用市场的手段获取企业发展所需要的各种资源。

　　如果一家企业嘴上喊着国际化，内部管理理念、管理体系、运营流程却处于一种低效水平，缺乏国际企业通行的管理语言和标准，那么这种“国际化”只是一句空话。中化欲做全球资源和市场的组织者，首先要具备国际化的管理水平和能力。早在1999年，刘德树担任中化总裁不到一年，就引进麦肯锡为中化设计了一套高层管理决策体系和内部管理控制流程，并对石油、化肥两大商品实现海内外一体化运作，建立了与国际接轨的管理体系。

　　许多企业进行国际化时，主要采用并购这一手段，中化却延展为“并购、整合、协作”三种手段。针对产业链的关键环节，如不可再生的稀缺资源以及主营业务的技术、品牌、渠道等战略性资产，采取并购的方式获取，以弥补企业发展短板。针对产业链非核心资源和非核心环节，则较多采取对外联盟和合作方式。以农化业务为例，中化发挥组织资源和市场的优势，一头与国际跨国公司合作，收购核心品牌和技术，另一头与国内低成本的产能结合，整合农药产业链，实现了国内外市场协同效应。这种模式，使得业务利润大幅增长。

　　中化石油上游勘探开发业务的发展，也是一个以“并购、整合、协作”为手段组织利用外部资源的典型案例。2002年以来，通过市场化的方式并购海外油气资源，中化组织国内外优秀的专业机构和服务队伍参与勘探开发工作，探索出一条技术和服务资源高效整合、具有中化特色的独立石油公司发展道路。目前，它已经拥有26个油气合同区块，在南美和中东地区的战略格局初步形成。2009年10月，中化还收购了能源企业Emerald公司100%的股权，这是中国企业首次收购英国主板上市公司。

　　在国际并购过程中，中化坚持清醒的价值判断，不为并购而并购。从2009年6月开始，它与澳大利亚新农公司就拟并购事宜进行了长达半年的谈判。中化投入了大量资源，对新农公司进行了全面详尽的尽职调查，根据调查结果，决定将报价由每股13澳元调整为每股12澳元。但新农董事会不能接受调整后的价格，决定终止与中化的收购谈判。虽然此次收购最终并未完成，但在国内温度不断升高的并购热潮中，中化的这种理性姿态显得难能可贵。

　　与前期谈判、签约相比，并购后的整合更为关键。其中，人才队伍和文化融合是两个不可或缺的因素。要进行全球范围的资源组织，就需要国际化的人才队伍。中化一方面加大对行业内高端人才的引进，吸引了一批跨国企业高管人员加盟；同时，在海外机构中利用当地人才，实现企业发展。公司聘用了大量外籍员工，目前外籍员工将近7,000人，占员工总数的16.7%。

　　在文化融合方面，由于中化历史上长期从事国际贸易，加之公司负责收购的高层都有长期海外工作的背景，在与海外企业进行整合时，文化融合具备良好的先天基础。而且，中化“创造价值、追求卓越”的企业文化，以及与股东、客户、员工、社区等利益相关方共同发展的“企业公民”理念，能够保障双方跳出国家、文化的差异，找到一个共同交流的平台。中化还有一套保障并购企业文化融合的做法：首先，在并购开始的前期，全面了解潜在的文化差异和冲突，制定有效的文化整合计划。公司高层、整合团队和新公司经理一起制订整合和沟通计划，包括时间表和操作方案等；其次，重视对方高管团队，制定针对性的激励政策，争取原有高管团队的支持。再次，加强跨文化交流、培训，使并购双方了解彼此国家和企业的文化，建立理解和信任。

　　中化项目组初到Emerald公司时，面临的最大挑战是如何与当地员工建立起信任关系。Emerald绝大部分员工是哥伦比亚人，对中国知之甚少，公司文化具有非常鲜明的哥伦比亚特色。收购之后，相当一部分员工存在着疑虑和不安。为了尽快建立双方的信任，项目组成员到了Emerald后，利用各种机会宣传中化的企业文化，积极参加和举办各类活动，与公司员工进行沟通、交流。收购甫一完成，中化为当地全体员工举办了一个酒会，集团副总裁用流利的英语作了一个极具感染力的真挚演讲，增强了当地员工对中化的认同和亲切感。中化集团高层还与当地一线员工进行面对面的交流，去当地高管家里做客，一起烧烤，参加家庭聚会。所有这些，都促进了双方建立起信任和理解的氛围，保障了后续业务的顺利进展。

　　在收购海外企业后，中化坚持的一个原则是尽量使用当地人才，而不是从国内派出大量人员接管。这也是公司做全球资源和市场组织者的定位所决定的。收购Emerald后，中化仅从国内派了三个人过去，作为双方沟通的桥梁。刘德树认为，并不是派人过去掌控收购企业，才能体现出对这个企业的控制权和所有权，核心应该是大家都认同“为企业创造价值”这一根本理念，这是双方合作共事的基础。真正国际化的企业，一定要善于使用当地人才。而且，高效科学的管理方式本身具有其普适性，大量派出国内人员，反而是不自信的表现。

中化的国际化探索
就中化在国际化过程中面临的一些关键问题，中化总裁刘德树接受了本刊的专访

　　《财富》（中文版）问：目前，中化的国际化处于什么阶段？

　　刘德树答：作为从贸易公司转型而来的企业，中化走向国际化，可以追溯到改革开放起始的时候。但是，那时仅停留在国际贸易层面。真正的国际化应该是利用全球资源、市场、人才等要素，进行多方位的组合运作，从而使企业获得快速发展。如果把国际化作为一个过程来看，中化已经是一个国际化企业，但如果从对全球资源、市场等要素的利用程度来看，包括中化在内的众多中国企业与西方跨国公司相比还有很大差距，国际化还处于初级阶段。

　　问：中化国际化的经验是什么？

　　答：我们有两点很深的体会。首先，国际化要与公司战略需求紧密结合，就是说要非常清楚企业国际化的目的是什么。对于中化来讲，我们把国际化作为获取发展资源、增强竞争优势的手段，不是为国际化而国际化。其次，要具备国际化的管理水平。可以说，管理能力是国际化的基础。管理如果跟不上，即使企业从国际市场上得到资源、品牌、技术，也不会得到预期的回报。

　　管理能力体现在三方面。一是企业的经营理念。中化的经营理念是创造价值，回报社会和员工，这也是全世界企业共同遵循的。二是要有很好的企业文化。中化主张开放、包容和多元化的企业文化，倡导“做人：诚信、合作、善于学习；做事：认真、创新、追求卓越”的价值观。三是建立一体化的管理制度和流程，包括战略、财务、风险、人力资源等方面。企业的管理要追求高效率、低成本。有人说，管理制度越多越好，系统越全越好。我觉得，多与少，全与不全，关键看效果。在保证效果的基础上，制度体系越简单越好，员工越容易掌握。

　　问：如果在国外项目中多使用当地人才，你们怎么管理？

　　答：要有一套很好的预算管理和质询制度。制定预算的过程要体现公司战略目标和股东要求，这也是沟通和达成共识的过程。之后，公司进行跟踪评价和过程管理，定期沟通其战略推进和预算完成进度，同时不断传达各种信息，让海外企业更明确总部的意图。另外，我们也会加强培训，让国外员工知道中化的具体要求是什么。许多冲突，往往是由于总部发出的信号和要求不明确，或者是发现问题却没有及时沟通和纠正。

　　当然，文化冲突是难免的，差异客观存在，但“存小异求大同”，这个“大同”就是要为企业创造价值。国际化一定需要开放和包容的心态。

　　问：目前看，中化的国际化为公司带来了什么价值？

　　答：中化在国际化过程中，首先获取了许多海外资源，如石油、橡胶等。其次，通过遍布海内外的采购体系和营销网络，提高了公司的营运效率。第三，国际化越来越成为我们获取战略性资产的重要手段，我们的产品、技术、渠道等很多是通过国际化经营得到的。此外，我们在香港、新加坡等地拥有几家海外上市公司，这种资本的国际化有助于优化公司的治理结构，提升管理水平。

　　应该说，国际化经营增强了公司的实力，反过来也扩大了中化在国内的影响，提升了我们的产业地位。我们的石油、化肥、农药、种子等业务在国家相关行业发挥越来越重要的作用。从数据来看，可以说国际化是中化实现战略转型的重要途径。比如，1999年中化集团的资产规模还很小，只有不到400亿元；如今的资产规模已经达到1,700多亿元，变化非常大。

　　问：今后，中化的国际化之路如何走？

　　答：我们走国际化的道路坚定不移，这是唯一的选择。中化的国际化有先发优势，我们会继续围绕能源、农业、化工等主业，采取并购、合作等多种途径，继续从全球市场获取我们需要的资源、技术、人才等关键要素，促进公司发展。正如我所说的，中化的国际化只是一个开始，我们的路还很长，必须持之以恒，最终把中化打造成一家受人尊敬的具有全球地位的伟大公司。

中化在国际并购中的四步法
中化收购Emerald公司的成功，反映了公司在并购中的一些战略和方法

　　首先，制定清晰的并购战略和目标：石油是中化“走出去”、开展国际并购的重要领域。2008年，由于全球金融危机影响，国际原油市场剧烈波动。中化集团经过分析认为，供需关系将导致远期国际油价保持高位。基于这种判断，公司密切关注国际油气上游市场的动态，全面掌握市场行情，分析交易价格规律。经过详尽评估，中化集团认为，收购Emerald项目不仅有利于进一步巩固公司作为中东、南美地区石油生产商的地位，也有利于进一步延长公司在中东、南美地区的石油业务链，对中化石油业务的长远发展具有重要意义。因此，中化集团果断抓住原油价格大幅下挫的时机，与卖方进行多次会谈，锲而不舍，最终成功购买Emerald公司旗下所有区块。

　　二是熟悉收购地各项政策法规及文化。通过大量准备工作，中化集团对Emerald公司总部所在地英国及Emerald公司资产所在地叙利亚、哥伦比亚、秘鲁等国的政策法律、政治环境、文化环境等都非常熟悉，为收购的顺利完成和之后的管理打下良好基础。

　　三是积极寻求国内政府支持政策。通过及时与政府相关部门充分沟通，中化这项收购项目最终以较短时间获得政府审批。

　　四是快速行动。由于Emerald是一个上市公司，有多方股东需要具体协商，易发生变数。中化速战速决，从最后达成收购协议到公告仅用了几天时间，避免了节外生枝。